EMPOWERMENT:
“es un manual que, a través de la historia de
Marvin Pitts, nos ofrece las pautas para cambiar el tradicional ambiente de
gerentes controladores y empleados controlados por empleados facultados que
benefician a la organización y se benefician a sí mismos.
El libro guía a los lectores para seguir los
pasos que deben de dar los gerentes para descubrir cuáles son las tres claves
para facultar el personal. Presenta conceptos prácticos y sencillos que los
administradores y gerentes en todos los niveles pueden aplicar a situaciones
particulares.
Las empresas se han orientado tradicionalmente
a la producción y han sido regidas por jerarquías organizacionales dónde las
posiciones gerenciales se encargan de la toma de decisiones y los empleados de
línea de llevarlas acabo.
Hoy en día, el panorama es diferente: los
clientes son sofisticados y existe una gran variedad de productos. La ventaja
competitiva en la actualidad está determinada por la calidad del servicio.
Cualquier organización poco sensitiva a los
deseos y necesidades de los clientes, está condenada a ser desplazada del
mercado. Los clientes no quieren respuestas futuras, sino soluciones inmediatas
a sus problemas. El empleado debe estar facultado para tomar decisiones,
resolver problemas y actuar sin demora.
Esto se logra a través del empowerment o
empoderamiento. Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente
subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las
compañías sobrevivan en el mundo cada vez más complejo y dinámico de hoy. Sin
embargo, el proceso de facultar a los empleados puede ser largo ya que se
enfrentan diversos obstáculos, tales como: el miedo de los gerentes a ser
desplazados, la inseguridad de los empleados y el miedo a tomar decisiones
incorrectas.
Este proceso tiene diferentes etapas y está
basado en tres pautas claves: Compartir la información con todos, crear
autonomía por medio de fronteras y reemplazar la jerarquía con equipos auto
dirigido.
-OUTSOURCING:
Es un tipo de relación contractual que
permite a una organización cualquiera el uso de las instalaciones físicas de
otra que, además, provee a la primera de mantenimiento y desarrollo de
aplicaciones, proceso de datos, gestión de comunicaciones, etc. Así, una
empresa (la segunda, según la definición anterior), aprovecha, por ejemplo, el
sobrante de potencia de proceso de sus máquinas, o rentabiliza su experiencia
en la gestión de sus propias aplicaciones, o comparte su estructura de
comunicaciones, etc. La primera, en estas circunstancias, no necesita acometer
costosísimas inversiones para resolver sus necesidades de operación.
-ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA:
La estrategia no es nueva en los negocios,
seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de
los años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración la
consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de
"Estrategia" así: "Determinación de objetivos y planes a largo
plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para
alcanzar lo propuesto".
Este concepto comprende varios aspectos
interesantes como:
-Entra a jugar un papel determinante el
concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la
actualidad, aunque con variaciones.
-Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia,
no solamente los resultados
-Concibe que para alcanzar metas propuestas es
necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir
ciertos recursos para ser adelantadas.
-Envuelve las partes de una estrategia y las
convierte en un todo
Más adelante, hacia mediados de los setentas
surgió el enfoque de la Administración Estratégica, basado en el
siguiente principio: “El diseño general de una organización puede ser descrito
únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las
"políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el
proceso de la administración estratégica”. (Hofer y Schendel)
Planeación tiene mucho que ver con previsión,
planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva
o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones
este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando
de enfrentarlos y catalizarlos para bien.
Las estrategias son disposiciones
generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si
no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia
apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben
contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las
actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se
conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las
probabilidades de éxito.
--Quienes tienen la responsabilidad de dirigir
las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno
y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación
y enfrentar cualquier situación no prevista
La Administración Estratégica implica tener
conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día, quiere decir no
solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables,
proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos
(humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a
cabo.
Significa además solidez en el trabajo, ya que
toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas
estrategias también comunes.
-REINGENIERÍA:
Sin duda alguna los tiempos han cambiado y con
ello las características y los procesos de las organizaciones. Es mandatorio
que las organizaciones adecúen sus procedimientos según las modificaciones de
su contorno para lograr sus objetivos de una manera óptima.
La reingeniería es una herramienta para
organizar, aplicar y evaluar los cambios. Su aplicación requiere una serie de
pasos que se deben cumplir y no manejar al azar, es un compromiso que abarca a
todos los miembros de la organización.
El organizador siempre debe tener cuidado de
no dejarse cegar por las ideas generalizadas sobre organización, porque lo que
quizás funcione en una empresa, tal vez no pera en otra. Los principios de la
organización tienen aplicación general pero al aplicar estos principios se
deben tomar en cuenta los antecedentes y las necesidades de cada compañía. La
estructura organizacional debe hacerse a la medida de cada organización.
Administrar el cambio es un reto al que se
enfrenta toda organización. Qué tan bien o mal administren el cambio
significará inevitablemente la diferencia entre la victoria y la derrota en un
nuevo mundo ultra competitivo. Aquellos agentes que sean capaces de explotar el
cambio serán capaces de capitalizar las oportunidades ilimitadas que el cambio
crea.
-BENCHMARKING:
El benchmarking constituye una de estas
herramientas, que mantiene a la organización en un proceso de continua
investigación y medición de procesos, tanto internos como de otras
instituciones, con el fin de buscar los más altos estándares con que comparar
la gestión del propio grupo de trabajo, ayudando a la buena administración de
la organización.
Aunque es una herramienta relativamente nueva
(de aproximadamente 20 años de haberse creado y una década de popularidad),
constituye un instrumento de suma utilidad en la toma de decisiones y en la
planificación estratégica de las organizaciones en salud.
La última definición será explicada con más
detalle. En primer lugar el benchmarking es un proceso, pues involucra una
serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el
desempeño; lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información
recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales.
Además es sistemático, porque existe un método
para hacer benchmarking. Para la mayoría de las compañías, este hecho se
demuestra mediante la existencia de algún tipo de modelo o gráfico de un
proceso de benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en
un orden particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y
esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organización.
También es continuo, tiene lugar en un período
de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que se realiza una
sola vez. Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser
considerada en un contexto que implica actividad organizacional durante largo
tiempo. Un vistazo rápido a otra organización no refleja con exactitud la
naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.
El benchmarking evalúa, es un proceso
investigativo que produce información que le agrega valor a la calidad de la
toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender
acerca de uno mismo y de los demás.
Trabaja sobre los productos, servicios y
procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las actividades de una
organización. La gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen énfasis
en el hecho de que es útil para entender tanto los procesos de trabajo, como
los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. “Si algo
puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto”.
El benchmarking no se limita a prácticas,
servicios o productos competitivos. Cuando la definición se amplía para incluir
procesos comerciales genéricos, se hace evidente que el benchmarking se puede
aplicar a cualquier organización que produzca resultados similares o que se
dedique a prácticas comerciales similares. El tipo específico de organización
definida de acuerdo con la industria, el tamaño, la ubicación o la propiedad no
es un factor limitante para la mayoría de los análisis de este tipo.
Organizaciones acreditadas, reconocidas: El
proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para descubrir los
nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el área examinada.
En esta investigación habitualmente se hacen contactos con expertos en la
materia que se busca mejorar y se busca material impreso.
Los mejores en su clase: Las organizaciones
seleccionadas para investigación y análisis deben ser las más avanzadas
posibles en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de
benchmarking. Con frecuencia, la identificación de estas organizaciones se
alcanza después de haber considerado una extensa lista de organizaciones de
renombre.
Hacer una comparación organizacional, realizar
mejoras organizacionales: El propósito del benchmarking suele incluir alguna
referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la actividad del
benchmarking, hay un llamamiento a la acción, que puede comprender diversas
actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado en
los hallazgos del benchmarking.
Los cambios en el modelo de asignación de
recursos, los intentos por desconcentrar la gestión de clínicas hospitales y
áreas de salud, las políticas de incentivo al cumplimiento de metas, entre
otros. Sin estos procesos están lejos de ser la aplicación de la metodología
sistemática, continuada en el tiempo y de continua retroalimentación, que
sugieren los entendidos del tema. La introducción de esta herramienta como
parte de los procesos continuos de trabajo necesita, primero la introducción de
la cultura de la medición y el rendimiento de cuentas, y luego del trabajo en
base al logro de objetivos y metas. Una vez preparado el terreno, se puede
introducir la mencionada herramienta a diversos procesos, convirtiéndose en
utilísimo proceso de ayuda de gestión y mejoramiento continuo de la calidad de
atención en salud.
Sin embargo, el benchmarking es un utensilio
costoso, que demanda personal capacitado, aparte de ser un proceso continuo en
el tiempo lo que significa que consume una gran cantidad de recursos para que
de resultados, por lo que antes de ser puesto en práctica, se debe estudiar muy
bien en qué campos debe ser aplicado, buscando siempre el máximo beneficio con
su aplicación.
-TEORÍA
SISTÉMICA:
La teoría de sistemas Concibe a las empresas
como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan
mutuamente. Los orígenes de esta teoría se remonta a las
concepciones aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero
forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los
aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quién indicó que no existe elemento físico
o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades
relativamente interdependientes.
Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribió
un artículo titulado "La teoría general de sistemas y la estructura
científica". Este artículo es considerado de gran relevancia porque
revolucionó el pensamiento científico y administrativo. Puede definirse un
sistema como "un conjunto de elementos íntimamente relacionados que actúan
e interactúan entre sí hacia la consecución de un fin determinado". Los
sistemas se pueden clasificar de acuerdo con: El grado de interacción con otros
sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y cerrados. Su
composición material y objetiva: abstractos y concretos. Su capacidad de
respuesta: activos, pasivos y reactivos. Su movilidad interna: estáticos,
dinámicos, homeostáticos y probabilísticos. Su grado de dependencia:
independientes e interdependientes.
Fuente
